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Analyse de la valeur des systèmes d'information

La méthode


 

L’analyse de la valeur est une méthode de conception participative, dont la finalité est d’identifier les solutions qui optimiseront la valeur du système sur lequel on l’applique.

Elle fait l’objet de normes européennes : la valeur d’un système y est définie comme un ratio entre la satisfaction qu’il apporte aux besoins des utilisateurs, et les ressources mises en œuvre pour satisfaire ces besoins.

Réduire le coût est l’un des moyens d’augmenter ce ratio. La méthode est souvent connue selon cette vision beaucoup  trop réductrice de « méthode de réduction des coûts ». La valeur d’un système peut aussi être augmentée en améliorant la satisfaction  des besoins à coût constant, ou en apportant un progrès significatif, pour un coût légèrement supérieur.

La démarche est particulièrement adaptée aux phases amont des études de systèmes d’information, au cours desquelles les décisions prises figent 70% des coûts de réalisation, ou à la sélection et planification d’un portefeuille de projets.

Un processus de conception en groupe pluridisciplinaire animé

Le processus de conception est mené par un groupe de travail, conduit par un animateur spécialiste de la méthode, et composé de représentants de tous les métiers impliqués dans le système étudié : différentes catégories d’utilisateurs, maître d’ouvrage, maître d’œuvre, experts si nécessaire.

Une réflexion au niveau système d’information

La réflexion se situe au niveau « système d’information ». L’optimisation de la valeur d’un système s’obtient rarement par des solutions entièrement informatiques. Elle relève généralement d’une combinaison de solutions portant sur les différentes composantes d’un système d’information :

  • modification de processus,

  • organisation fonctionnelle

  • procédures

  • formation des utilisateurs,

  • applications informatiques,

  • réseaux

Une analyse des besoins juste nécessaires

Plus de 50% de l’énergie d’un groupe d’analyse de la valeur est accordé à l’analyse des besoins « juste nécessaires » des utilisateurs, à entendre comme « débarrassés de l’inutile », et non comme « réduits à un minimum indispensable ».

Cette analyse s’opère selon un cheminement rigoureux, basé sur une segmentation de la problématique en services attendus pour les utilisateurs. Des objectifs de performances sont négociés pour chacun d’eux, au vu d’un ensemble d’indicateurs que l’on établit par service rendu : 

  • Combien dépense-on aujourd’hui, en coût récurrent annuel, pour chacun des services attendus du futur système ?

  • Combien dépensera-t-on dans x années si l’on ne fait aucun projet ?  

  • Quels sont les gains mobilisables pour chacun de ces services ?  

  • Combien serait-il raisonnable de dépenser, en coût récurrent annuel ?  

  • Quelle importance relative accore-t-on à obtenir une bonne performance pour chacun des services ?

  • Quel investissement serait-il raisonnable d’accorder pour améliorer chacun des services attendus ?

Une étape de recherche de solutions conceptuelles

Dans une deuxième phase, le groupe de travail, mettant en pratique les méthodes de créativité en groupe, recherche tous les concepts de solutions possibles pour répondre à chacun des services attendus, et atteindre les performances qui ont été négociées. Les concepts de solutions se situent en amont des solutions techniques, et portent en particulier sur :

  • la nature des solutions, informatiques, organisationnelles, processus, ressources humaines, …  

  • le niveau d’automatisation : automatique, semi-automatique, manuel assisté, manuel,…  

  • le  mode de traitement des cas particuliers,  

  • les principes de traitement (par exemple : aide à la décision par analyse exhaustive de données ou par scoring),  

  • la structure fonctionnelle des solutions informatiques,  

  • les fonctionnalités des solutions informatiques,  

  • le choix entre progiciel ou spécifique pour les applications informatiques  

Le groupe de travail construit la meilleure combinaison entre les idées émises pour résoudre la problématique du projet.

Des métriques pour optimiser les solutions

Dans une dernière étape, le groupe de travail utilise un ensemble de métriques pour choisir les concepts de solutions s’il y a lieu, ou affiner les options de ceux qui ont été  retenus :

  • Quels seront les gains réellement mobilisables par service rendu ?

  • Le coût récurrent de chaque service rendu, une fois les solutions mises en place, sera-t-il en accord avec ce que l’on en attend ?

  • Les gains escomptés par service rendu

  • L’investissement par service rendu est-il en harmonie avec ce qui a été prévu ?

  • Le taux de satisfaction des performances négociées est-il satisfaisant ?

  • La corrélation entre importance relative de chaque service et taux de satisfaction des performances attendues est-elle probante ?

Le retour sur investissement du projet est naturellement apprécié par la courbe d’évolution de la valeur actualisée nette du système,  mais il n’est pas le seul critère d’aide à la décision : on met en regard une autre courbe à laquelle on accorde autant d’importance : l’évolution du taux de satisfaction des performances attendues. Et l’ensemble des indicateurs par service rendus listés ci-dessus aident à affiner les décicions.

La décision sur le choix des concepts de solutions se fait sur une combinatoire entre retour sur investissement et progrès,

Optimiser l’apport en valeur d’un portefeuille de projets

Le processus est similaire pour la conception d’un portefeuille de projets, ou de sous-projets. Le groupe de travail détermine les performances cibles pour chacun des objectifs du système et crée un ensemble d’indicateurs :

  •  pour chaque projet identifié : investissement, retour sur investissement, taux de progrès vers les performances cibles, apport en valeur (ratio entre le taux de progrès et l’investissement),

  • pour l’ensemble du portefeuille : investissement, et impact sur les coûts récurrents, par objectif.

Ces indicateurs permettent d’obtenir rapidement un consensus sur les projets à retenir, puis, en intégrant les pré-requis entre projets, et l’adéquation entre ressources nécessaires et disponibles pour tous les métiers, sur leur planification.

Les résultats obtenus

La démarche induit sur les projets une réduction des coûts généralement supérieure à 20%, tout en satisfaisant mieux les utilisateurs, grâce à des structures de solutions souvent différentes, plus simples, ciblées sur les vrais besoins, et dépolluées des « faux besoins », générateurs à la fois de coûts, délais et complexité inutiles des interfaces homme-machine.

Dans les projets où le groupe de travail remplace une solution préconçue inadaptée au problème en faisant appel à des concepts totalement différents, l’économie peut aller jusqu’à 90%.

Son mode de conception en groupe garantit le consensus entre utilisateurs, maître d’ouvrage, et maître d’œuvre sur les concepts de solutions.

 
 

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